Nieuws pagina 2 | Dapp
settings-icon meer inzicht meer inzicht en beweging in je fabriek? +31(0)345 50 52 56
Dapp

Dapp nieuws

R&D in de 'driver seat' en Marketing als navigator bij innovaties

R&D in de 'dri­ver seat' en Mar­ke­ting als na­vi­ga­tor bij in­no­va­ties


In de pers is een veel gehoorde stelling dat marketing en innovatie een meer dan een voor de hand liggende combinatie is. Vanuit de gedachte dat iedereen daar inmiddels wel van op de hoogte is, is het bijzonder om te zien hoe vaak een innovatie-initiatief van start gaat zonder dat marketing erbij betrokken is. Misschien heeft die situatie te maken met een veel voorkomende reflex vanuit productie-ontwikkeling om daarmee veel meer de vrije hand te hebben in het innoveren. Het kan knap vervelend zijn als marketing elk idee van tafel veegt als “niet realistisch” of “” commercieel niet haalbaar”.  Dan heb je, als het even kan, die collega(‘s) er liever niet bij. Het is toch heerlijk om zonder dwarsliggers iets nieuws te bedenken en te realiseren? Vanuit het bedrijfsbelang is de absentie van marketing echter moeilijk te verdedigen. In het Innovatieteam mag een rechtstreekse lijn met de markt niet ontbreken. Het is van belang om in de brainstormfase te luisteren naar signalen uit de markt (welke behoeftes ontstaan er, zien we trends opkomen?) en om elke stap in het traject daarna steeds te toetsen op haalbaarheid in de markt. Zo kun je samen met meer realisme inschatten wat de kansen zijn van een nieuw te ontwikkelen voedingsproduct. De uitdaging daarbij is wel dat deze realitycheck niet ertoe mag leiden dat de dromers via de achterdeur uit het Innovatieteam weglopen. Je hebt dromers nodig voor het out of the box denken. Denkers die binnen de witgekalkte lijntjes denken hebben we al genoeg. Het bewaken van de balans tussen realiteit en droom is daarom een belangrijke taak voor het management van elk Innovatieteam. We kennen waarschijnlijk allemaal wel het idee van de Chinezen om op de overvolle wegen bussen in te zetten die boven over de file heen rijden. Het idee werd vorig jaar met een simulatiefilmpje op de High tech Expo in Beijing gepresenteerd. Als je kijkt naar de gekozen vorm van deze bus dan kun je je afvragen hoe realistisch dit idee is, zit je echter dagelijks in die file dan kan dat idee er ineens heel aantrekkelijk uitzien en komt de haalbaarheid ervan een stuk dichterbij. Juist in het visionaire gekoppeld aan reële behoeftes dienen productontwikkeling en marketing hand in hand te gaan. Als een product of een dienst uit een innovatietraject het beoogd succes krijgt wordt dat succes veelal meer verklaard vanuit de marketing dan vanuit het briljante idee. En niet helemaal onterecht. Als je de markt op de juiste wijze (via reclame, via social media en/of doelgroep messaging) weet te bereiken kan dat de verkoop van een nieuw product sterk opstuwen. Het gaat om de juiste keuze van communicatiemedium gecombineerd met de juiste boodschap. Het is in marketing de kunst een latent aanwezige behoefte bij de consument zodanig te prikkelen dat het een daadwerkelijke behoefte. Daarmee komt een koper in actie en gaat over tot de aankoop. Bij veel producten is de “Me Too’-wet van toepassing. Deze wet verklaart de neiging van ons mensen ergens te willen bij horen. We zijn daarin echte kuddedieren. Als jij elke dag heel veel mensen in jouw omgeving ziet rondlopen met het laatste model van een Apple telefoon dan wil je er ook een. Dat noemen we het “me too” moment. Een ander voorbeeld, dichter bij huis en uit de “eigen foodmarkt”, een paar jaar geleden hebben we de opkomst van de prosecco meegemaakt. Ineens wilde iedereen op een warme zomerdag prosecco drinken. Alsof andere drank niet meer bestond. Waar komt een dergelijke opkomende behoefte vandaan? Puur door een effectieve reclamecampagne, gevolgd door voorbeeldgedrag van de early adoptors. Een mooi staaltje marketing. Maar wat is de positie van R&D in het gemiddelde innovatietraject? We zijn er aan gewend dat een goed Innovatieteam opgebouwd is uit vertegenwoordigers uit de breedte van de organisatie (naast R&D, productie, logistiek, techniek en marketing). Maar welke rol is er dan weggelegd voor R&D? Nu was ik recent bij een bedrijfsbezoek aan Verstegen Specerijen in Rotterdam. En het was bijzonder interessant te horen hoe bij Verstegen de afdeling R&D versmolten is met marketing en sales. In de voedingswereld hebben we het voordeel dat we door middel van goed getimede acties de smaak van de consument kunnen proberen te beïnvloeden. Het is geen nieuws dat er op het gebied van voeding sprake is van trends en ontwikkelingen. En Verstegen beïnvloed de smaak van ons eten op een hele goede en effectieve manier. Tijdens de presentatie werd duidelijk dat R&D veel tijd in het buitenland besteedt met het zoeken naar nieuwe smaken. Zo hebben recente bezoeken aan landen als Peru, Mexico en Zuid Korea een schat aan nieuwe smaken (met bijbehorende kruiden) opgeleverd. Die kruiden zijn mee terug genomen naar Nederland. Echter, je kunt niet zomaar de smaak van het ene land een op een introduceren in een land met heel andere smaakvoorkeuren. Denk maar hoe de Nederlandse Chinese restauranthouders na de oorlog hun gerechten hebben aangepast aan de Nederlandse smaak. Dat geldt net zozeer voor de smaak van andere exotische keukens. De R&D afdeling van Verstegen heeft daarom samen met Nederlandse topkoks nieuwe recepten ontwikkeld waar op subtiele wijze die nieuwe smaken vanuit Peru, Mexico en Korea in is opgenomen. Deze recepten worden door Verstegen in de eigen keuken voorgeschoteld aan de eigen relaties die zorg dragen voor verdere distributie op de Nederlandse markt. Marketing is bij die presentatie nadrukkelijk betrokken. Op een hele mooie wijze worden in de proefkeuken van Verstegen de nieuwe gerechten klaargemaakt en geserveerd.  Zo probeert Verstegen Specerijen op een effectieve manier de Nederlandse markt te openen voor nieuwe kruiden en daarmee niet alleen haar marktaandeel te vergroten maar ook in absolute zin te groeien. Dit is ons inziens een heel mooi voorbeeld hoe R&D bij het innoveren aan het stuur zit en het bedrijf in de goede richting stuurt en daarbij op een hele mooie manier samenwerkt met marketing en sales. Is dat niet een goed voorbeeld dat navolging verdient? Wilt u verder met ons van gedachten wisselen over hoe R&D bij u meer aan het stuur komt, neem dan contact met ons op. Wij denken graag met u mee.

30 juli 2018
Bouwen begint met een B

Bou­wen be­gint met een B

Het bouwen van een nieuw distributiecentrum c.q. productiemagazijn is voor elk bedrijf, groot of klein, een behoorlijk spannend avontuur. In de verte lonkt het droomdoel: het nieuwe en hedendaagse pand, waarin alle bottlenecks van de huidige huisvesting en inrichting snel vergeten zijn…..Maar dat doel bereik je niet zomaar, dan moet je wel wat voor doen. En oh ja, in de tussentijd moet het huidige proces ook nog even op volle kracht ongestoord blijven draaien. De klant mag er immers niets van merken. Wegens verhuizing geopend is het devies! Bewustwording Het venijn bij dit soort complexe trajecten zit niet in de staart, maar juist in het begin. Bouwen begint met een B. Het eindigt er trouwens ook mee. Vooraf dient de organisatie uitgebreid stil te staan bij de B van Bewustwording. Stilstand nu zorgt voor vooruitgang later. Wat is de langetermijnstrategie van de business en welke rol speelt de logistiek daarin? Zelf doen of uitbesteden? Welke toegevoegde waarde heeft een externe, onafhankelijke project(bege)leider? Beweging Pas daarna is het tijd voor de B van Beweging. In deze ontwerp- en realisatiefase draait het om creativiteit, analytisch vermogen en adequaat sturen op tijd, geld en kwaliteit. Wat zijn de ontwerpcriteria? Welke alternatieven zijn de moeite waard? Wat is de investeringsbehoefte en wat zijn de huidige en toekomstige exploitatiekosten? Borging Afsluitend draait het om de B van Borging. Met de oplevering van de huisvesting is er immers nog geen soepel draaiend proces en een geruisloze transitie van oud naar nieuw. Hoe is de organisatie ingericht? Wat zijn de risico’s? Hoe verloopt de nazorg en overdracht van project naar operatie? Het zal niemand verbazen dat met name de eerste en laatste B nogal eens ondersneeuwen en dat hierin meestal de achterliggende oorzaak schuilt van niet-succesvolle trajecten. U weet nu B-ter, toch? Vragen? Eigen ervaringen? Geïnspireerd? Bouwplannen? Laat het ons gerust weten!

23 februari 2018
Veilig bouwen binnen de voedselindustrie

Vei­lig bou­wen bin­nen de voed­sel­in­du­strie

Verbouwingen binnen de (voedings)industrie zijn momenteel aan de orde van de dag. Capaciteitsuitbreidingen en productmodificaties vragen om aanpassingen in de behuizing. Nadat de opdrachtgever de wijziging heeft vastgesteld, volgt een selectie van de opdrachtnemers. De basis voor de selectie kan hun offerte zijn. Soms is het ook de ervaring die de opdrachtgever eerder met een partij gehad heeft. Die eerdere ervaringen kunnen door de opdrachtgever samengevat zijn in een evaluatie op basis van o.a. prijs, kwaliteit, snelheid en….veiligheid. Zeker bij grotere verbouwingen van een langere perioden en waarbij veel mensen betrokken zijn, is een V&G plan vereist (een zogenaamd uren/dagen criterium). Een V&G plan is een Veiligheids- en Gezondheidsplan, zoals dat in het Arbobesluit (art. 2.28) is vastgelegd. Zie hiernaast in het kader de paragraaf over een V&G plan. In de wet staat dat het V&G plan door de opdrachtgever moet worden opgesteld. Wat moet er in een V&G plan aan de orde komen?     Een goed V&G plan gaat uit van 2 onderdelen: “Ontwerp” en “Bouwen”.  Ad 1. Het V&G plan “Ontwerp” doet uitspraken over Arbo-omstandigheden die het gebouwontwerp met zich meebrengen. Een mooi voorbeeld hiervan is hoe de ramen van het nieuwe gebouw straks gewassen moeten gaan worden. Een zelfreinigend glas kan voor hoogbouw een uitkomst zijn omdat dit, naast het feit dat dan een speciale installatie aan het gebouw overbodig is, risico’s voor ramenwassers wegneemt. Ad 2. V&G “Bouw” is gericht op de realisatie van het bedachte ontwerp en doet uitspraken over handhaving van de veiligheid en gezondheid van de betrokken medewerkers tijdens de bouwfase. Tot zover de theorie. De praktijk Hoe zit het dan met de praktijk?  Veel opdrachtgevers schrijven zelf geen V&G plan maar leggen dat als onderdeel van de offerte-aanvraag bij de potentiele opdrachtnemer. Het voorstel wordt door de opdrachtgever beoordeeld en van eventueel commentaar voorzien, waarna de opdrachtnemer het al of niet op onderdelen aanpast. Deze ontwikkeling heeft tot gevolg dat de V&G coördinatie bij de opdrachtnemer komt te liggen, veelal met als richtlijn van de opdrachtgever: geen incidenten tijdens de bouwfase. Na de plan- en ontwerpfase kan in principe het bouwproces beginnen en gaat de schop de grond in. Uiteraard is een werkvergunning benodigd waarmee wordt afgedwongen dat alles veilig gedaan wordt. Voor die lezers die niet vertrouwd zijn met deze term, een werkvergunning is vereist voor alle werkzaamheden, waar risico’s aan verbonden zijn, maar die onder gecontroleerde omstandigheden en onder bepaalde voorwaarden veilig kunnen worden uitgevoerd, zodat een ongestoord primair proces, de zorg voor personen, installaties en het milieu veilig wordt gesteld. Meestal is een werkvergunning  een formulier – al dan niet – digitaal waar je voor moet tekenen. Veel opdrachtnemers zijn tegenwoordig VCA gecertificeerd. Wij gaan er met een dergelijk certificaat vanuit dat we met een professionele partij in zee gaan. VCA staat voor Veiligheid, Gezondheid en Milieu (VGM) Checklist Aannemers en is bedoeld om alle betrokkenen tijdens de bouw veilig te laten werken en het aantal ongevallen terug te dringen. Hebben we het zo goed geregeld als het om veiligheid en gezondheid gaat? De combinatie van een V&G plan, VCA en de afgegeven werkvergunning moet er toch voor zorgen dat alles veilig verloopt, niet? En, mocht dat niet voldoende zijn, zo nu en dan komt er een veiligheidskundige langs om te kijken of tijdens de bouw alles goed gaat. Dat helpt toch ook? Uiteraard worden ernstige overtreders meteen van de bouwplaatsen verbannen als wordt ontdekt dat hij of zij niet veilig werkt. Zo werkt het niet. We komen helaas in onze dagelijkse praktijk minder positieve situaties tegen. Onderstaand een overzicht. Veiligheids- en Gezondheidsplannen zijn er in veel soorten en maten. Soms beslaat een V&G plan een tiental pagina’s, soms is het uitgegroeid tot tweehonderd pagina’s. Het al of niet volledig lezen van V&G plannen is omgekeerd evenredig zijn met het aantal pagina’s dat het beslaat, zo vermoeden wij. Vaak wordt er voor het schrijven van nieuwe V&G plannen teruggegrepen op de oude en  vertrouwde plannen. Sommige V&G plannen stammen qua origine uit de jaren negentig van de vorige eeuw en zijn sindsdien amper bijgewerkt. Zo komen we nog wel eens de volgende richtlijn in een V&G plan tegen: “Wanneer het kwartsstof teveel stuift dient men een P3 stofkapje te gebruiken”. Behalve dat dit bij wet verboden is, zijn daar anno 2017 écht betere oplossingen voor. De rol van de V&G coördinator ligt meer dan eens bij een uitvoerder. Vanwege zijn coördinerende taak en zijn twee petten kijkt hij (bewust of onbewust) niet altijd (of altijd niet) met het (vereiste) veiligheidskundige oog. Vaak speelt de reden: ‘Veiligheid is prima, maar het moet wel praktisch en uitvoerbaar blijven’. Bouwpartners hebben soms verrassend weinig verstand van voedselveiligheid. We zien nog wel eens dat er onveilig gewerkt wordt aan bijvoorbeeld een dak of het riool. Daarbij bestaat er al snel kans op salmonellabesmetting in het gebouw. Eénmaal in het gebouw is het bijzonder moeilijk de salmonellabacterie er weer uit te krijgen. In de bouw wordt veel onverschilligheid bij leidinggevenden en uitvoerders aangetroffen. Sommigen vinden dat hun medewerkers vooral zelf moeten uitkijken. Twee voorbeelden: het wordt gewoon gevonden om over een 20 cm brede en 20 cm diepe sparing in de vloer heen te stappen, of om op hoogte uit een hoogwerker over te stappen op een gebouw. Een opvallende oorzaak van ongevallen in de bouw zijn aan het werk zijnde ZZP-ers. Bouwbedrijven zetten voor specifieke zaken nogal eens een  ZZP-er in, waarvoor deze onvoldoende toegerust is. ZZP-ers vormen, vanwege hun veelal matige veiligheidsscholing, een extra risico. Er is vooraf geen check op hun veiligheidskennis en tijdens de uitvoering onvoldoende monitoring op hun werkzaamheden. Met alle gevolgen van dien. Concluderend kunnen we stellen dat de VCA-richtlijn in veel gevallen een dode letter is. Veel opdrachtnemers zien VCA als ‘een tegeltje op de wand van de wachtkamer’. Het komt helaas nogal eens voor dat VCA niet veel meer dan een commercieel ingestoken verhaal is zonder dat er een verdere praktische invulling aan gegeven is, laat staan dat er op gestuurd wordt. Hoe moet het dan wel? Wanneer (voedings)bedrijven veiligheid tijdens hun bouw serieus nemen en dat net zo zeer van hun opdrachtnemers verlangen, moet de insteek een andere worden: Er moet minder op papier geregeld worden en er moet in de praktijk meer begeleiding komen voor alle betrokkenen: van leidinggevenden tot aan de medewerkers en zzp-ers op de bouwplaats; De mensen die de werkzaamheden uitvoeren moeten opgeleid worden ten aanzien van veiligheidsaspecten. Uiteraard gaat het hier om arbeidsveiligheid, en binnen de voedingsindustrie ook om voedselveiligheid. Een paar dagen begeleiding om de arbeidsveiligheid én de voedselveiligheid te verhogen zijn welbesteed en goed te verantwoorden; Voor het toezicht wordt door een opdrachtgever niemand anders dan een veiligheidskundige ingehuurd. Die loopt regelmatig zijn ronde op de bouwplaats om mensen te stimuleren, motiveren om veilig te werken en complimenten te maken wanneer het goed gedaan wordt. De uitvoerder neemt hij mee op de ronde om hem te helpen anders te kijken naar werkzaamheden en de risico’s die dat met zich meebrengt. Wij zijn er van overtuigd dat met bovenstaande adviezen het aantal ongevallen sterk kan worden teruggedrongen. Alleen dan bereiken we dat de “veiligheid begint bij de mensen zelf”. Auteur Hessel Holwerda (Holwerda Safety Solutions). Hessel is zelfstandig Health & Safety specialist en veiligheidskundige. Hij werkt voor opdrachtgevers in de (food)industrie.

20 december 2017
Bouwmanagement in Food - Hoe doe je dat?

Bouw­ma­na­ge­ment in Food - Hoe doe je dat?

Nu de markt overal het algemeen economisch gezien in een opwaartse spiraal beweegt, zien wij dat veel voedingsbedrijven weer aan de slag gaan met plannen voor nieuwbouw en/of verbouw. Vaak geïnitieerd vanuit de behoefte om uit te breiden, te optimaliseren en/of een efficiency slag te maken. Veelal wordt op dit moment gekeken naar alternatieven vanuit een (nieuw) gebouw dat voldoet aan de laatste eisen van voedselveiligheid en waar je met een optimaal productie- en logistiek proces een betere propositie naar de klant kunt maken en daarbij de kostprijs kunt verlagen. Voordeel van nieuwbouw in deze is dat je al het organisch gegroeide achter je kunt laten en kunt kiezen voor een stap voorwaarts naar de meest optimale inrichting en lay-out van het gebouw.   Diverse MKB voedingsbedrijven hebben DAPP bij hun nieuwbouwplannen betrokken om hen volledig te ontzorgen inzake de voorbereiding en uitvoering van hun nieuwbouwplannen, vanaf idee tot en met de oplevering. Hoe doen wij dat? In dit artikel geven wij op hoofdlijnen inzicht in de opstartfase met onze specifieke DAPP-aanpak. Eenmaal betrokken bij een nieuwbouwtraject werkt DAPP vanuit een duidelijk gedefinieerd vastliggend stappenplan met daarin tien verschillende stappen. Door het achtereenvolgend uitvoeren van bouwopdrachten bij diverse klanten in de wereld van de food is dit stappenplan bijzonder verfijnd. Keer op keer bewijst het dat het een stevig fundament kan zijn onder elk (ver)nieuwbouwproject. In dit artikel beperken wij ons tot de eerste stappen: het leggen van de basis voor de besluitvorming rondom de Go – No Go.   De opstart Aanhakend bij de visie en missie van de opdrachtgever bestaan de eerste stappen uit een externe (wat zijn de kansen en de bedreigingen in onze markt?) en een interne analyse (wat zijn de sterkten en de zwakten van de eigen organisatie?). Door beide analyses samen te brengen (de IST-situatie) ontstaat een zogeheten Confrontatieanalyse. Deze analyse is op zijn beurt een van de inputdocumenten voor een uitgewerkte en doorgerekende Business Case én (enkele fasen verder) voor een Plan van Aanpak. De keuze voor een (nieuwe) locatie. Indien er sprake is van nieuwbouw is het vinden van een goede locatie een absoluut belangrijk aspect. De criteria die wij toepassen bij het bepalen van de nieuwe locatie zijn verdeeld over meerdere hoofdgroepen: Bouwtechnisch, Sociaal, Infrastructureel, Financieel. De bovengenoemde criteria worden op ons verzoek door elk MT lid/Stuurgroep lid met een weging van 1-5 beoordeeld. Zo bouwen we een gezamenlijke shortlist op van de ideale SOLL situatie. Belangrijk is dat er in deze fase van afwegingen altijd(!) een vergelijking plaatsvindt met de huidige (IST) situatie. Op deze manier is iedereen volop betrokken bij de belangrijkste keuzes en zorg je voor de maximale buy-in die je nodig hebt voor de draagkracht van de uiteindelijke voorstellen. Het resultaat van deze fase van locatie keuze leidt tot óf een voorkeurslocatie óf, indien de verschillen klein zijn, tot een shortlist van mogelijke locaties. De Business Case Op basis van de uitkomsten van de afwegingen bij de voorkeurslocatie(s) kunnen wij de voor en tegenargumenten kwantificeren. Er ontstaat een Business case met de indeling op drie hoofdlijnen: De initiële kosten en te verwachten afschrijvingen. - De (tijdelijke) dubbele lasten als gevolg van de periode waarin je vanuit oudbouw levert én tegelijk met nieuwbouw bezig bent. - De Verhuis-, oplever- en (extra) licentiekosten. - De Overall projectkosten (aansturing) inclusief de transitie. - Een volledig extern expert/engineeringteam (al dan niet i.s.m. medewerkers van de bestaande organisatie). - De Uitwerkingen o.b.v. end-to-end keten producent naar eindgebruiker. - De post onvoorzien (een ervaringspercentage van de totale kosten). De lopende kosten met de bijbehorende afschrijvingen. Dit onderdeel is een uitwerking o.b.v. de uitgebreide inventarisatie van de (interne) IST-situatie. Veel van de ingeschatte kosten worden doorgerekend uitgaande van de werkgeverskosten (bijv. van het personeel, en van de hulpmiddelen). Andere uitgangspunten: - De (extra) kosten zo efficiënt mogelijk bestrijden c.q. dempen (bijv. waar mogelijk de bestaande inventaris en/of de huidige processen gebruiken). - De investeringen ingeschat o.b.v. afschrijvingstermijnen zoals die nu op de bestaande organisatie worden toegepast. - Het financieel doorrekenen van diverse scenario(‘s) o.b.v. huur-, koop- of leaseconstructie. - Inschatten kwaliteitsniveau van de medewerkers. Kunnen zij in het project zelf meedraaien of dienen er externen op bepaalde plaatsen te worden ingeschakeld. - Wat worden de rentelasten + afschrijvingstermijn? De opbrengsten ofwel de baten van de gehele transitie. - We rekenen met een financiële marge gedurende een goed afgebakende periode (bijvoorbeeld van één jaar). - Wij maken een inschatting van de groei van de omzet en/of een inschatting van de marge. - Wij proberen de te behalen synergie- en consolidatiepercentages in te schatten. Wanneer zijn deze al of niet van toepassing? - Hetzelfde geldt voor een inschatting van het Business Process Optimalisatie percentage. Wanneer is dit al of niet van toepassing? In het toewerken naar een Go – No Go is de Business Case van essentieel belang. Hoe steviger de business case is uitgewerkt, hoe makkelijker het wordt om tot een besluit te komen. Essentieel is in de business case hoofd- en bijzaken zo veel mogelijk te scheiden. Tot slot Op basis van onze instrumenten en documenten zijn we in staat om naar de juiste besluitvorming toe te werken. Indien het besluit een Go is, maken we een vervolgstap met de voorbereiding van het bouwtraject met behulp van een Programma van Eisen/Uitgangspunten. Wij kunnen ons voorstellen dat u denkt dat het hierboven beschreven proces overkomt als arbeidsintensief en tijdrovend. Arbeidsintensief is het. Door het inzetten van onze experts op de verschillende deelgebieden met onze flexibele aanpak kunnen we echter bijzonder efficiënt en snel deze fase afronden. In minder dan 6 kalenderweken heeft u de business case, het ontwerp en de basis engineering inzichtelijk op basis waarvan u kunt besluiten de volgende stap te nemen. Heeft u zelf plannen voor nieuwbouw? Praat er eens over met DAPP. Eén enkel gesprek kan mogelijk erg verhelderend uitpakken voor u.

03 november 2017